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21世纪的工厂 :柔性就是力量 [复制链接]

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真实姓名
余翔东
只看楼主 倒序阅读 楼主  发表于: 2010-05-03
21世纪的工厂 :柔性就是力量 :Bi 4z(  
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2002-11-20 11:12:00     《环球企业家》   32Wa{LG;2  
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  四种汽车,一条线 o$#q/L  
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  连续两辆赛欧轿车,然后是别克商务车,接着是别克大轿车……以此排列的不同车型的产品,分别经过冲压、车身、油漆三大车间,最后缓缓地进入总装车间,然后开下生产线,进入到全国各地的销售中心。 !AG oI7W}  
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  高挑精干的余秀慧是上海通用汽车公司的制造总监。她掌管的别克轿车的柔性生产线在中国国内首屈一指。先进的制造过程令人对当今制造业的神奇叹为观止。由此它也成为上海工业旅游的一个基地,在上海通用庞大的生产区域,专门搭建了不影响生产安全的悬空观光走廊。 f?TS#jG4}  
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  余秀慧说,“如果你10年生产一个产品的车,那么它是简单的机械重复。但对柔性化生产线来说,无论是物料管理还是员工管理要复杂许多。” lQv (5hIm  
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  为了防止生产脱节造成质量问题,上海通用在每个工位都设置了按灯板系统。当一个工位发生问题,比如发生停机、系统满载、质量问题时,你可以立即拉动按灯线,这样就可以停下整个生产线,与此同时,按灯板系统将播放对应于那区域的特定音调,同时按灯板上的一个灯会提醒班组长和工段长有问题产生,请求班组长或维修人员的帮助,直到没有任何缺陷,生产线才继续运转。 UgD)O:xaU  
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  按灯板系统的音乐此起彼伏,它不同于机器的轰鸣,给人的是一种追求完美和充满人性的工作环境。工作场所成为了一个“大剧场”。置身于这样的剧场,卓别林的《摩登时代》里的情景恍若隔世。 7d/I"?=|rA  
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  卓别林所讽刺的是将人定义为机器的周边设备的”福特制”生产方式。在老福特看来,在一个刚性、标准化流水线上,人的两只手之外,还有一脑子,这纯属多余。相反,后福特主义的柔性生产线其实是一个智能化的信息处理系统,它既处理物料,更处理信息。 qfRrX"  
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  油漆过的车壳运输到了总装的工位上来了。为了防止产品混淆,不同的车型有不同颜色的标识。一看到某种颜色的识标,就知道是某种型号的汽车用件,顺手一抓,便告完成,省时又省力。 :m36{#  
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  三种不同车型的别克轿车从生产线上过来了,现在它们需要安装车窗玻璃。这全由同一个工位的工人来完成。按常理,来什么车,工人就从线旁的料架上取不同的玻璃,这就需要安放三个不同的料架,但是因为玻璃属于大宗零件,物流配送部门可以根据三种车型过来的顺序,对玻璃的配送进行排序,在适当的时间送来适当的玻璃,这不仅节省了线旁存料的空间,而且也能够使工人不需要花时间进行辨别,明显可以提高工作效率。 1Beh&pl^  
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  总装车间主任赵雪林说:“ 管理的最终目的是两个字:简单。我们最大的本事是什么?简单、高效。” 4y!GFhMh  
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  柔性的人 )@<HG$#  
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  “我们上海通用的许多管理人员都在不同岗位工作过,这叫角色换位,或者叫轮岗,公司提供机会让你成为一个全才。你在你的部门很出色,但是你不知道别的部门怎么运作的。如果你轮岗,你就会知道你的上游和下游在怎么做,他们的眼界就会开阔,他们考虑问题的出发点就会是全局化的,不会有什么扯皮。”上海通用的公关总监任剑琼告诉记者。 U;*O7K=P  
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  油漆车间区域经理许林华原来就是车身车间主任,今年1月才到了新的职位。而总装车间的赵雪林之前则是油漆车间的领导。他们告诉记者:”柔性化生产线要求人也要有柔性,以适应这种生产布局,适应它的节奏,驾御它,同时要改进它,不能线很柔,人却很刚。” iBmvy 7S?  
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  余秀慧日常工作中有很大一部分是促使管理人员柔性化。“国内大的合资汽车企业都可以把国外先进的生产线拿到国内来。如何把这些硬件通过软性系统,特别是通过操作它们的人来发挥更高的效率,使员工从知识结构、思维方式和工作态度上能够适应这种现代化的生产,这是制造业需要面对的问题。” Asy2jw\V  
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  至于产品质量的直接缔造者——工人,他们要达到上海通用苛刻的上线生产标准必须经过严格的培训。为适应柔性化生产,制造部门的工人至少必须掌握3个工位的工作内容。从成立到现在,上海通用已经派了大约800人次到海外培训。 SwaMpNXL  
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  柔性的人之于生产的重要,余秀慧看得很清楚。她认为上海通用现在主要的竞争对手是日本公司。日本的丰田公司“精益生产”的精髓就是“不断改进”(即日语的“改善”)。”精益生产” (Lean Production)的本义是”苗条化生产”。流程的优化如同成功的”瘦身”,持续不断地让”赘肉”消失。当”赘肉”最小化时,”身体”(流程)就获得了充分的柔性。”不断改进”的标准来自于顾客的要求。余秀慧对这一点深有体会:”顾客对质量的要求,对交货期的要求,对成本的要求,一直在变。不断改进实际上必须贯穿我们整个工作的各个环节,而要做到这一点必须有柔性化的人。” 7PwH&rI  
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  柔性的激素 ",' Zr<T  
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  1999年,上海通用开始试生产大别克,2000年上市。2000年,GL8轿车开始生产。装这两种发动机前围的螺栓,GL8是一组,大别克也是一组,分别放在两个料箱中。总装车间底盘装配1工段的一个员工发现有点不对劲,比较一下,两种螺丝基本上是差不多的,他大胆提出,这两种螺丝是不是能够长短统一?这个建议通过协调员找质量工程师和产品工程师一块评审,发现可行,于是便在2001年初开始实施了。料箱少了,采购的物料也少了,搬运物料的人也少了。 fAfB.|cd  
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  这是在上海通用大家都乐意举的一个例子。虽然这样的合理化建议能够为企业每年节省数万元,但是对于建议提出者只有二三百元钱的奖励,然而在这家公司,员工们对于“合理化建议”这一听起来比较老套的做法乐此不疲。 5DO}&%.xt  
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  原因就在于,在柔性生产线工作,员工能够体会到不断改进工作的乐趣。余秀慧说:“我们每个员工都有我们公司的核心价值观,就是‘不断改进’。每天的生产过程中,你都会发现有许多可以改进的地方。我们有一个有效的机制来促使员工不断改进工作,同时持久地进行下去。” EfkBo5@Qi  
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  余秀慧让“改进”永不止息的法宝,就是充分授权。 她提倡Empowerment(授权),“既然让你做了,就授权给你,我不会过多地介入。这改变了传统的命令式管理方式。”有了授权,管理很大程度上由他律变成了自律,即自主管理。在余秀慧看来,管理者的主要责任有两个,一是Support(支持),一是Coach(指导)。线上的工人在某种意义上就是管理者的”客户”。管理者通过支持、指导这些”客户”,使他们工作更安全,质量和效率更高,整个成本更低。   n57mh5mixM  
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  2000年8月,上海通用上GCAR项目。GCAR使用2.5排量发动机,当时公司只有3.0排量发动机平台的仪表盘。仪表盘是控制操作系统的,上2.5排量的发动机就要改仪表盘。按照传统,一般请原设计供应商来改。这时一个名叫王俊的维修工出现了,他要接这个标,虽然他不是工程师,但是没有人反对这样做。由他牵头和维修工程师组成了一个班子,付出极低的代价却达到了要花上7万美金才能达到的效果。 nFe  
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  赛欧轿车共线改造时,油漆车间进出口的车身交换站,一旦出现车型判断信息失误,非常容易导致翻车。公司最初想让日本的供应商来解决这个难题,对方提出了加价2万美金的要求。油漆车间维修工陈军提出在雪橇交换处增加一套防错装置,以低成本避免了这一重大设备隐患。陈军还提出提前关闭烘房冷却区,使10台冷却风机共200多千瓦,每天少运行3小时,全年节约成本近10万元。 !3o/c w9  
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  大量的实践让余秀慧感到,授权就是给员工注入一种诱发创造性的激素,“这是激励创造性的体制,是一种不容易看到的东西。它能够使工人始终以一种充满热情的方式来重复他的工作,使他们能够在体力强度能支撑的情况下,依然愿意开动脑筋来改变这个流程,使工作更有创造性。”这种创造性,表现在生产线上,就是”摩登时代”的人和生产线都不无法具备的高度柔性。 L`fT;2  
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妙人儿倪家少女
大仝小余氏一人
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